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世界热头条丨从物资设备管理视角看企业跨专业融合
2023-03-24
文/蓝强万东王晓龙
近年来，数字经济作为引领经济高质量发展的新引擎作用更加凸显。同时以5G、云计算、大数据、人工智能为代表的新一代信息通信技术不断迭代更新，改进企业管理逻辑，促进生产要素数字化重组，数字经济新模式、新业态不断涌现，为企业发展注入新活力，也为企业多专业跨界融合奠定技术基础。
跨专业融合一直是企业管理的堵点和痛点，是系统科学和信息科学相互融合的过程，包含自上而下的业务协同和自下而上的业务融合两个方面。
(资料图片仅供参考)
本文以物资管理和设备管理为例（以下简称物资设备管理），探讨企业跨专业融合的思路方法。
一、推动和实施跨专业融合
1. 基于业务相关性，推动多专业跨界融合
设备管理是以设备为研究对象，通过一系列的技术、经济组织措施对设备进行全过程管理。
其中技术管理包括从规划、设计、选型、购置、安装、验收、使用、保养、维修、改造、更新直至报废的全过程管理；经济管理包括设备的最初投资、运行费用、维护费用、折旧、收益以及更新改造的措施和运行费用等全过程管理。
物资管理是对各种生产资料的购销、储运、使用等，所进行的计划、组织和控制工作。设备管理属于企业生产寿命周期管理，物资管理属于企业价值链管理。
物资管理和设备管理具有较强的业务相关性。设备管理直接影响物资采购周期、质量、成本。
如设备运行管理的好坏直接影响采购物资数量和种类；设备的监造和验收有效保障采购物资质量；设备前期规划计划管理直接影响物资集中采购规模和采购成本。
反之物资管理也直接影响设备供货时间、成本和质量，对确保设备平稳运行具有举足轻重的影响，如实施物资集中采购能缩短设备采购周期，有效降低设备运行成本和确保设备质量等。
2. 基于全周期管理，实施物资设备管理跨界融合
全周期管理是一种具有先进理念的高效业务管理模式，它对企业相关业务流程环节实施一体化动态管理，目前已在企业实践中得到广泛应用。
物资全周期管理包括：
计划→采购→监造→验收→安装、调试、投运→运维→改造更新
设备全周期管理包括：
计划→采购→监造→验收→安装、调试、投运→运维→改造更新→报废
物资和设备全周期管理主线业务流程重合度较高，具有较强的业务关联性，故基于全周期管理实施跨专业融合，能有效实现相关业务一体化管理。
二、基础融合
基础融合包括三方面：业务流融合、制度标准融合、信息流融合。
1. 业务流融合
以全周期管理为相关业务的切入点，围绕物资设备管理业务流程各节点，通过业务交集相互介入、相互协同，实现物资设备管理业务流融合（图1）。
（1）计划节点。设备管理：采购需求发起端，经过设备选型、规划、编制采购技术要求（含环保节能），形成设备采购需求。物资管理：采购需求接收端，接受设备需求计划，并经平库后形成设备采购计划。
（2）采购节点。设备管理：参与设备采购，包括设备选商、技术谈判等过程，并编写相关技术协议，实施技术把关。物资管理：组织实施设备采购，完成采购方案、谈判、订单、合同等基础商务采购流程。
（3）监造节点。设备管理：以驻厂监造、飞检等多种形式，开展设备生产过程中的质量把控。物资管理：组织设备制造质量管控，实施具体设备生产过程监造。
（4）验收节点。设备管理：参与出厂验收、到货验收。物资管理：组织设备出厂、到货验收。
（5）安装、调试、投运节点。设备管理：参与设备安装调试投运工作；开展危险源辨识、工艺危害分析；编制操作维护保养等相关标准及技术规范。物资管理：协调供应商参与设备安装、调试、投运服务。
（6）运维节点。设备管理：实施设备基础管理、运行管理和安全环保管理，并形成新的采购需求。物资管理：协调供应商开展售后服务，接收设备维修采购需求，并组织设备维修采购。
（7）改造、更新节点。设备管理：开展设备改造和更新管理，并形成新的采购需求。物资管理：接收设备改造更新需求，并组织实施采购。
通过相关专业在业务交集中的全程参与，构建物资设备管理“我中有你，你中有我”相互交融、相互协同的业务格局。
2. 制度标准融合
企业制度标准融合是多业务跨界融合的制度保证和融会贯通的必要条件。
（1）制度融合。以制度形式明确物资设备管理的业务交集，明确各专业的具体切入点、职责分工，以制度确保执行力，确保物资设备一体化管理。
如《××设备管理办法》中第×条明确规定：各级物资采购管理部门应组织对设备供应商数量进行管控，在符合股份公司物资采购管理相关规定的前提下，主要设备供应商原则上控制在×家左右，确保量少质优。
（2）标准融合。相关专业标准的融合是打破信息孤岛，实现跨专业深度融合的必要条件。
以物资设备管理为例，涉及《××设备分类与编码》《××物资分类与代码》两项标准，在统一物资设备分类方式的基础上，通过建立物资和设备分类对照映射表，完成物资和设备分类的相互转换，实现物资设备管理标准的融合统一，并为后期数据共享和数据自动归集奠定基础。
如《石油天然气行业设备分类与编码》中0111-000陆上石油钻机，可对应《石油工业物资分类与代码》220101石油钻机；《石油天然气行业设备分类与编码》0227-000混浆车，对应《石油工业物资分类与代码》220315 混浆车;《石油天然气行业设备分类与编码》中1520-000感应电炉，可对应《石油工业物资分类与代码》311103感应电炉。
3. 信息流融合
跨专业融合的关键在于实现信息流融合。通过信息流融合实现物资设备管理基于价值链和全周期管理的业务、成本、评价信息归集共享，为全周期管理综合成本评价、设备选型、物资选商提供基础数据支撑，并为后期数字化建模、智能化发展打下基础。
物资设备管理信息流可分为两类：基于设备价值链的横向信息流和基于全周期管理的纵向信息流（图2）。
（1）横向信息流。横向信息流以需求计划为引领，业务信息为驱动，包括计划，采购，监造，验收，安装、调试、投运，运维，改造更新，报废等业务环节。
基于设备价值链管理，实现物资设备管理基础业务信息归集。如物资编码、规格型号、金额、数量、供应商信息、制造验收标准等基础业务信息，导入相关业务管理系统，实现物资设备管理基础业务信息共享。
（2）纵向信息流。纵向信息流包括基于全周期管理的成本归集和评价归集。从经济和技术两方面，实现物资设备全周期性价比最优，并为设备选型、物资选商和供应商综合评价提供基础数据支撑。
第一，成本信息归集。在经济方面，通过收集采购，安装、调试、投运，运维，改造更新，报废等物资设备全周期管理各环节的服务成本和材料成本，以全周期成本消耗作为物资设备选型、选商的主要评价指标。
物资设备全周期成本（LCC）主要包括投资成本（CI）+运行成本（CO）+护养成本（CM）+维修成本（CF）+废置处理成本（CD）。
第二，评价信息归集。收集监造，验收，安装、调试、投运，运维，改造更新，报废等物资设备全生命周期各环节使用评价和服务评价信息，对设备使用质量和供应商服务质量进行全方位综合量化评估，作为物资设备选型、选商的主要评价指标。
构建基于服务、质量、价格、诚信等多维度综合量化供应商评价体系，全面真实客观地反映供应商品质。在经济评价指标的基础上，量化供应商的“软实力”，杜绝“低价低质”，营造良好的竞争氛围，体现供应商的综合实力，实现真正意义上的全周期性价比最高。
三、数字化转型
数据是信息的基础，数字化转型实质是对企业信息流提质增效的过程。数字化转型是基于数据驱动，以关键数据为触发方式，依托数字技术并结合企业内部流程机制，对企业业务方式、运营模式进行系统性变革重塑，对企业各业务横向整合、纵向赋能，同时也是促进企业内部业务数据融合，加速企业数字化管理的过程。
1. 数据融合
企业数字化转型基于两个方向，纵向单一业务的数据融合，通过建模、分析优化，实现业务智能化发展；横向基于相关业务的数据融合，实现企业相关业务信息的横向整合、相互促进、共同提升。
数据融合可分为三个阶段：数据采集、数据治理、数据共享。
（1）数据采集。数据采集是建立链接、产生并收集数据的过程。对设备管理而言，是通过安装传感器产生收集信号数据，依托5G网络、工业互联网，保存传输各类监测数据的过程。
同时也是大量资金持续投入的过程，可采取先重后轻的方法逐步推广。对于物资管理，则是通过软件系统及时录入收集业务流程数据的过程。
（2）数据治理。数据治理是建立集成、保护和存储企业数据的标准化体系（包括管理保护数据的方法、技术、职责和流程）。
通过改善数据质量，确保数据的真实可靠以及易用性、集成性和安全性，为数据共享、挖掘、建模提供基础数据支撑。
（3）数据共享。数据共享是实现企业相关业务横向整合的关键，数据共享为相关业务建模和业务协同提供基础数据支撑。通过建立相关业务共享数据的关联定位，实现相关业务数据自动共享。
下面以物资设备管理为例，简述其实现过程。
第一，建立索引数据。确立相关业务的最小数据信息归集点，并以此作为该专业的索引数据。
物资管理是以物资编码为最小相关数据信息归集点，关联金额、数量、标准、供应商信息等物资相关信息；设备管理以具有唯一性的设备位号作为最小相关数据信息归集点，通过设备位号关联规格型号、数量、供应商等设备相关信息。
第二，关联索引数据。以索引数据关联相关专业数据系统。在物资管理中，在需求计划源头关联设备位号，作为财务成本归集点，贯穿物资设备全周期管理，既可实现物资系统和设备系统的关联，又可实现财务成本精细化管理。
第三，共享数据自动分流。实现业务数据共享至少包括两次数据自动分流：第一次分流实现共享数据“分配到面”。
通过此次数据分流，实现共享数据（主数据）和其他业务数据的分流；第二次分流实现共享数据进入相关业务数据系统后“定位到点”，实现共享数据在相关业务数据系统内的精准分配。
以物资设备管理为例，物资管理系统数据信息，以需求计划的索引数据（设备位号）为区分，完成物资设备管理共享数据的分流和对应每个设备位号下的共享数据分配；对每个设备位号下物资数据信息集群，可基于物资设备分类对照映射表，实现设备位号下主辅设备及配件的区分（图3）。
反之设备管理数据系统的数据，也可通过索引数据关联物资数据系统，实现相关业务数据共享，如对供应商服务评价，可通过设备位号和物资编码关联定位到物资管理供应商综合评价体系，构建供应商管理模型。
2. 业务建模
业务建模是面向业务过程、问题或对象，以软件模型方式展示企业管理和业务所涉及的对象和要素，以及属性行为及彼此关系。
对物资设备管理而言，即基于业务数据搭建业务运行数字模型。共享数据（成本数据、评价数据、基础数据）和其他业务特征数据为供应商建模、设备建模、选型提供基础数据支撑。
物资管理相对简单，引入大数据、云计算、互联网、人工智能等数字技术，基于业务数据构建采购场景模型和供应商评价模型，将业务流程软件化，即可实现物资采购模型的初步搭建。
设备管理则相对复杂，首先通过传感器采集来自现场设备的连续数据，其次基于业务特征数据搭建设备数字模型。
如常见的机泵运行模型，以转速、振动波形、频谱、幅值、相位等特征数据为基础，依托云计算、大数据分析、工业互联网、人工智能等数字技术，构建设备运行、故障、预测等多模态多场景数字模型，搭建“状态感知、实时分析、自主决策、精准执行”智能运行构架，建立集实时监测、维护决策、故障诊断、故障预测为一体的全方位设备精益管理系统，确保设备最佳工作状态。
依托数字模型，对设备运行状态精准预判，提前完成备件采购，保障设备高效运行，实现设备管理从传统事后维护、预防性维修到预测性维修的数字化转型（图4）。
四、智能化发展
通过融入大数据、云计算、人工智能等数字技术，不断优化数字孪生模型，构建基于智能模型、人、业务（机）的三元数智管理体系。
实现人与智能模型的知识转移，智能模型与业务的信息转移，人与业务（机）的技能转移；完成智能模型和人的分工合作，促进企业生产要素重组和生产力释放。
综上所述，实现物资设备管理跨专业融合，首先应基于物资设备全周期管理，实现物资设备管理业务流、制度标准、信息流的融合，并在此基础上，依托云计算、大数据、5G、人工智能等数字技术，完成数据融合、业务建模、模型优化等数字化转型过程，实现企业业务数字化管理，最终完成人与智能系统的分工合作、知识共享，建立基于智能模型、人、业务（机）的数智管理体系。■
作者单位 蓝强王晓龙中国石油西南油气田公司 川西北气矿 万东中国石油西南油气田公司 文章不错，点个“在看”☟☟☟